Kommunikation ist ein wichtiges Thema in jeder Organisation.

Besonders komplex wird die Sache, wenn es um Change Management geht. Ohne eine klare Kommunikationsstrategie lässt sich dabei nur wenig erreichen. Immer dann, wenn es um Veränderungen geht, ist eine geplante Kommunikation wichtig und die Frage, wer welche Nachrichten wann versendet.

Einen Kommunikationsplan zu erstellen, um Veränderung zu unterstützen, ist ein wichtiger Prozess. Wie dieser aussehen kann und was Change Management überhaupt ist, will ich in diesem Artikel erklären.

Was ist Change-Management?

Change-Management ist ein dreistufiger Prozess, der die folgenden Aktionen beinhaltet:

• Informationen zu teilen bedeutet, zu übermitteln, was verändert werden muss, um die neuesten Ziele zu erreichen
• Sich abzustimmen, hat zur Folge, dass alle Informationen korrekt von den Stakeholdern anerkannt werden
• Mobilisierung bedeutet, Dinge in Bewegung zu bringen, sodass Veränderung während der Arbeit stattfindet

Obwohl die obigen Schritte einfach zu verstehen sind, sind sie nicht immer einfach umzusetzen.

Um Problemen vorzubeugen, muss Veränderung auch auf einem kulturellen und strukturellen Level ablaufen. Kommunikation spielt weiterhin eine wichtige Rolle bei all diesen Dingen. Aus diesem Grund sollten Organisatoren nach Wegen suchen, diese effizienter zu machen.

Die verzahnten Komponenten von effizienter Kommunikation

Wirklich produktive Kommunikation setzt voraus, dass die folgenden vier Komponenten wie vier Teile eines Puzzles zusammenpassen. Diese Teile gelten unabhängig vom Kanal oder Medium der Kommunikation.

Der Sender sollte Integrität und Authentizität vermitteln, indem er oder sie eine klare und detaillierte Nachricht sendet.

Der Empfänger muss offen sein, um zuzuhören, und sollte dem Sender vertrauen. Fragen zu stellen, um den Kontext klarer zu machen, gehört auch zu den Aufgaben des Empfängers.

Die Methode der Überlieferung sollte mit dem Kontext übereinstimmen und die Bedürfnisse beider Parteien erfüllen.

Der Inhalt der Nachricht sollte dazu dienen, Sender und Empfänger miteinander zu verbinden. Dies wird typischerweise erreicht, indem mit den bereits vorhandenen Ansichten des Letzteren resoniert wird.

Sobald die Kriterien erfüllt sind, können die Organisatoren damit fortfahren, den gesamten Kommunikationsprozess zu verfeinern. Genau wie ein Workflow kann Kommunikation im Detail untersucht werden, sodass Verbesserungen auf einer Mikro-Ebene ablaufen.

Tipps zur Verbesserung von Kommunikation im Kontext von Veränderung

Sowohl interne als auch externe Kommunikation sollte konsistent, regelmäßig und auf mehrere Kanäle verteilt sein. Trotzdem sollte die Nachricht zur besseren Überlieferung in Schrift, Sprache, Video und mehr verändert werden.

Alle Details sollten sofort innerhalb des Unternehmens geteilt werden, um negative Konsequenzen von ungenügender Kommunikation zu vermeiden. Schließlich hört man öfter, dass Firmen, die eine Veränderung durchmachen, niemals zu viel kommunizieren können. Zu erklären, warum Veränderungen nötig sind, kann Menschen dabei helfen, den Kontext und Zweck besser zu verstehen. Mit anderen Worten: Change Leader müssen ein theoretisches Framework erstellen, das einfach zu merken ist.

Zu verstehen, dass Kommunikation eine Konversation ist, und nicht ein Monolog oder eine Präsentation, ist wichtig für die Adoption von Veränderungen. Idealerweise sollte eine Unterhaltung zwischen den Change Leadern und kleinen Gruppen von Leuten, die die Veränderungen umsetzen sollen, stattfinden. Veränderungen kommen typischerweise mit einer Vision, Mission und Objektiven im Sinn.

Angestellte sollten verstehen, welche Konsequenzen Veränderungen haben. Auf der anderen Seite sollten Change Leader ihnen ausreichend Zeit lassen, um Erläuterungen zu fordern oder Feedback zu geben.

Während neue Details bekannt werden, werden die Angestellten darüber lernen wollen. Interaktive Workshops sind eine tolle Methode, um diese Veränderungen zu untersuchen. Wenn alle Ebenen des Unternehmens betroffen sind, funktioniert Training am besten, wenn es in zwei Richtungen abläuft. Dies sind außerdem hervorragende Möglichkeiten für Networking, sowohl formell als auch informell.

Nachdem sie Anfragen zur Erläuterung bekommen, sollten Leader nur diejenigen beantworten, von denen Sie sich sicher sind. Alles andere kann ihrer Glaubwürdigkeit schaden. Das bedeutet nicht, dass sie diese Anfragen komplett ignorieren sollten, aber es wäre besser, wenn sie zugeben, dass sie es nicht wissen. Zu versprechen, dass sie in Kürze eine Antwort finden, kann auf jeden Fall auch hilfreich sein.

Positive Methoden und Leistungen sollten nicht unbeachtet ablaufen. Im Gegenteil, jeder Schritt, der die Firma näher zu der Veränderung bringt, sollte öffentlich gefeiert werden.

Made by Cogeco – ein kommunikationszentrisches Umwandlungsmodell

Vor einem Jahr entwickelte das kanadische Telekommunikations- und Medienunternehmen Cogeco eine Methode für Veränderungen mit dem Namen „Made in Cogeco“. Die Ziele waren, die Qualität der existierenden Dienste zu verbessern, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu bleiben und Personalkosten zu reduzieren. Um diese Veränderung zu verwirklichen, stellten sie zuerst einen Direktor ein, der für Kommunikations- und Change-Management verantwortlich war. Als nächstes kam ein leitender Berater für Change-Management mit an Bord. Und schließlich wurde auch den Angestellten, die für die Organisationsentwicklung verantwortlich waren, eine Möglichkeit geboten, ihre Fähigkeiten zu verbessern, um Veränderungen besser vorantreiben zu können.

Ausgestattet mit diesen drei Faktoren fuhren die Personalspezialisten damit fort, einen Plan zu erstellen, der das gesamte Unternehmen näher an die erwünschten Resultate brachte. Um dies zu erreichen,

• analysierten sie die Notwendigkeit für Veränderung und die betroffenen Teams
• führten sie den leitenden Auftraggeber dazu, die Stakeholder besser auszuwählen
• entwickelten sie einen Kommunikationsplan, um das Teilen von Details über die Veränderung effizienter zu gestalten
• implementierten sie die Veränderung
• erfassten und steuerten sie die Veränderungen

Dieser Plan erlaubte es dem Vizepräsidenten der Kundenerfahrung und den betreffenden Direktoren, eine Roadmap für Veränderung zu erstellen. Einer der ersten Schritte war es, die Stakeholder nach ihrem Input für einen besseren Ansatz für Veränderung zu fragen.

Das Kommunikationsframework stand im Zentrum des Change-Management-Prozesses. Der Fokus auf die Methode der Kommunikation, die von einer großen Abteilung genutzt wurde, war auf zwei Provinzen verteilt. Um den Effekt der Veränderung zu vergrößern, wurde diese in die Unternehmensinitiative einbezogen. Genauer gesagt, wurde die Kommunikation auf einen ihrer Komponenten für einen Fünf-Jahres-Plan fokussiert.

Der VP der Kundenerfahrung ging auf Tour, um die Vision, Mission und Ziele hinter der Veränderung an alle diejenigen zu kommunizieren, die davon betroffen waren. Zusammen mit den Direktoren und den Geschäftspartnern aus dem Personalwesen stellte der VP von CX sicher, dass jeder die Auswirkungen von Veränderung auf einem individuellen Level verstand.

Um Diskussionen voranzutreiben und um klärende Fragen einfach zu beantworten, traf die Gruppe sich mit kleinen Gruppen von Angestellten. Auf diese Weise konnten alle Teilnehmer des Meetings ihren Input geben, ohne Angst davor zu haben, dass es nicht genug Zeit gäbe.

Das Hauptziel der Kommunikationsstrategie war es, zu beantworten, warum Veränderung in diesem speziellen Moment wichtig war. Zusätzlich dazu mussten die Change Leader erklären, was das Unternehmen riskieren würde, sollte die Veränderung nicht passieren. Innerhalb von 24 Stunden gab es bereits eine Methode zur gegenseitigen Kommunikation zwischen Front-Line-Mitarbeiter und dem Management.

Als nächstes wurde ein primärer Sender zugeteilt. Nur zwei Level höher gelegen, hatte der primäre Sender nicht nur persönliches Wissen zu der Sache, sondern konnte auch näher kommunizieren. Manager reagierten als die sekundären Sender von Informationen durch direkte Vorgesetzte. Der Hauptfokus war es, das WIIFM (what’s in it for me) festzulegen, um Widerstand zur Veränderung zu reduzieren. Das Bedürfnis der Manager nach einem Mittel um Fragen zu stellen wurde eindeutig. Nachdem sie realisiert hatten, dass es die Barrieren und Gerüchteküchen eliminieren würde, ging das Unternehmen dazu über, eines zu schaffen.

Das Kommunikationsmittel kam in der Form einer Inbox für Change-Management, die für jeden zugänglich war. Vorgesetzte und Mitarbeiter veranstalteten Training Sessions unter der Führung des leitenden Vorgesetzten des Change-Management. Die vorgestellten Module trugen die Namen „Kommunizieren, um Veränderung voranzutreiben“ und „Coaching, um Veränderung voranzutreiben“.

Den Training Sessions folgten Lunch’n Learns, die regelmäßig stattfanden. Während dieser Sessions wurde ein neues Modell für Neuigkeiten und Informationen eingeführt. Das neu erstellte Template stellte Einheitlichkeit der Nachricht sicher. Zusätzlich lieferte es Details über

• Verbindung zur Unternehmensinitiative
• Hintergrund
• Kontext, der Veränderung nötig machte
• Wege um Unterstützung zu bekommen
• Zeitrahmen
• Vorteile für Mitarbeiter, Unternehmen und Kunden

Als direkte Konsequenz wurden die Zeit und Methoden, die Leader zur Beantwortung von Fragen benutzen würden, identifiziert. Auf der einen Seite konnten Front-Line-Arbeiter dadurch genau die Antworten erhalten, die sie brauchten, direkt von den Leuten mit den besten Antworten. Cogeco schaffte die Energie für Veränderung, indem sie sicherstellten, dass jegliches Feedback innerhalb von 24 Stunden beantwortet wurde.

Nutzen von Kommunikationsplänen als Prototyp für Veränderung

In Unternehmen, bei denen Innovation im Mittelpunkt steht, laufen Veränderungen kontinuierlich ab. Diese Veränderungen werden nicht nur in den Produkten reflektiert, sondern auch in den internen Prozessen und Arbeitsflüssen. Die gute Nachricht ist, dass sobald eine große Umwandlung erfolgreich stattfindet, Unternehmen diese als Prototyp für später auftretende Umwandlungen verwenden können. Es werden zwar immer noch Anpassungen in zukünftigen Unterfangen nötig sein, diese werden jedoch nur klein sein.

Sobald ein Modell für Change-Management so wie das bei „Made in Cogeco“ etabliert ist, können Unternehmen davon profitieren, es immer wieder zu benutzen. Ein Rezept für Kommunikation im Kontext von Veränderung zu haben ist wirklich unbezahlbar, und könnte sogar als Dienst betrachtet werden.

Ich weiß, ich habe gerade über Change-Management gesprochen. Zum Abschluss wollte ich Ihnen noch Usersnap vorstellen, unser eigenes visuelles Feedbacktool, das von Softwareunternehmen wie Facebook und Google verwendet wird. Probieren Sie es gerne aus. Es ist gratis für 15 Tage.